Tres maneras de justificar la inversión en transformación digital ante la alta dirección

En octubre tuve una plática con Matthew DeMello del podcast “AI and Financial Services” (IA y Servicios Financieros) sobre los desafíos que enfrentan los directores de servicios financieros desde una perspectiva de gestión de datos. Algunos de los temas que surgieron son tan grandes y costosos que tuvimos que reunirnos una siguiente ocasión para hablar sobre la pregunta más grande y obvia: ¿cómo pueden los directores de servicios financieros justificar la enorme inversión en gestión de datos necesaria para llevar a cabo un esfuerzo serio de transformación digital?

Le dije a Matthew que el obstáculo más grande que enfrentan los proyectos de transformación digital bancaria no es la tecnología, sino la indecisión. Cuando los altos ejecutivos bancarios se percatan de la inmensidad del esfuerzo y del costo —en términos de infraestructura de gestión de datos y la perspectiva del personal—, parece desalentador. Y, debido a que es bien sabido que muy pocas compañías de servicios financieros realmente logran cumplir sus objetivos de transformación digital mientras que los competidores de banca digital y fintechs crecen y prosperan, la alta dirección desea conocer de antemano qué resultados producirá su inversión.  

Después de haber trabajado con directores ejecutivos de servicios financieros en proyectos de automatización y experiencia de cliente durante décadas, sé que existen tres principios rectores para ganarse la fe y la confianza de la alta dirección:

1. Transparencia y evidencia: A medida que el equipo responsable del esfuerzo de transformación presenta evidencia clara, objetiva e indiscutible de que sus esfuerzos están progresando, aumenta la confianza y aprobación de la alta dirección. La evidencia empírica confirma que la prueba de concepto es la manera más convincente de disipar las inquietudes y recibir apoyo.  
2. Demostrar un retorno de la inversión (ROI): Aunque la transformación digital, la IA y las “experiencias de usuario” digitales pueden parecer conceptos de moda para algunos servicios financieros, se miden con métricas empresariales tradicionales: ingresos, ganancias, relación de eficiencia, retención de clientes, nuevos clientes, etc. Esta es la lingua franca que hablan los directores bancarios, los consejos ejecutivos, los accionistas, los inversionistas y los reguladores… y los transformadores inteligentes deben asegurarse de hablar su mismo idioma.    
3. Métricas pragmáticas universalmente relevantes: Esto es una especie de amalgama de las dos primeras, pero más sutil: significa que debes pensar en tu audiencia y en lo quieren escuchar. Un asombroso proyecto nuevo de ciencia de los datos puede ser merecedor del Premio Nobel de Economía, pero su genialidad puede pasar desapercibida por el director de riesgos de una compañía de servicios financieros que busca aprobar las solicitudes diez veces más rápido sin aumentar el riesgo. Se obtiene mayor credibilidad y se gana a los clientes internos si primero resuelves sus problemas bancarios más engorrosos y guardas los proyectos de desarrollo más exóticos para después.  

Cuando un “no podemos darnos el lujo de” se convierte en un “no podemos darnos el lujo de no tener…”  

Debido a que finalmente son ellos los responsables del éxito y del fracaso, es importante que los directores de servicios financieros den un paso atrás y consideren las dos caras de la moneda de la transformación digital. Sí, es prudente considerarla como una amenaza existencial —basta observar a cualquier industria que ha sido destruida por los intrusos digitales—, pero es igualmente importante destacar que, en términos puros del análisis FODA, la transformación digital en la banca plantea tantas “oportunidades” como “amenazas”, y probablemente más. 

Si las compañías de servicios financieros invierten en la transformación digital exclusivamente como medida defensiva —en respuesta a las tendencias de la industria y a las acciones de sus competidores—, pueden perder inadvertidamente oportunidades de innovación en gestión de datos y crecimiento a través de la creación de nuevos productos, servicios y negocios basados en información.

¿Cómo es eso posible y por qué cambia las reglas del juego? McKinsey recientemente entrevistó a 1,176 directores empresariales sobre las estrategias de crecimiento a futuro de sus compañías y aprendió algo fascinante: el 50% de las compañías entrevistadas afirman que en el 2026 la mitad de sus ingresos provendrán de productos, servicios o negocios que aún no se han creado.

• El 80% afirma que el desarrollo de nuevos negocios ayudará a responder ante la disrupción y los cambios en la demanda
• El 62% de los entrevistados priorizan actualmente el desarrollo de nuevos negocios para generar nuevos flujos de ingresos
• El 55% comenta que el desarrollo de nuevos negocios es una de las tres prioridades, mientras que el 21% asegura que es su principal prioridad

Claramente, estas compañías no sólo piensan de forma innovadora, sino que piensan a futuro para crear categorías de productos, servicios y negocios completamente nuevas.

Demostrándolo con rendimiento 

¿De qué manera lo lograrán las compañías de servicios financieros, especialmente los ejecutivos responsables de la transformación digital? Creando una cultura y las condiciones tecnológicas que alimenten la innovación bancaria, lo que convertirá al desarrollo de negocios en una parte importante de la memoria muscular empresarial del banco. El éxito comienza con:

1. Reunir a las personas, los procesos y la tecnología en torno a una visión común y sinérgica de la empresa
2. Definir objetivos ambiciosos, pero viables
3. Unificar a toda la organización alrededor de estrategias que se comprometan a brindar experiencias de cliente óptimas.

Pero antes de que lo anterior pueda ocurrir, los posibles transformadores bancarios deben ganarse la confianza de aquellos que emiten los cheques. Como dijo famosamente el ingeniero industrial, estadístico y teórico empresarial William Edwards Deming: “En Dios confiamos; todos los demás deben traer datos”. Eso se aplica doblemente en la transformación digital, donde los altos costos son superados sólo por las grandes apuestas.

Desde los años 80, las compañías de servicios financieros han invertido considerablemente para automatizar la toma de decisiones, fusionando el conocimiento heurístico humano y la IA para lograr resultados transparentes y guiados por humanos. Dependiendo de la época, pudo haberse llamado “apoyo para decisiones”, “automatización de decisiones”, “gestión de decisiones” o muchos otros nombres, pero siempre ha tenido que ver con “la decisión”.  

Cuando los transformadores bancarios desarrollan un caso empresarial sólido para apostar en grande por la transformación digital, simplifican la decisión de los directores.